我最喜欢的硅谷创业故事
李开复
这是一部真实的创业史，读起来却像小说一样精彩租芦；这是一段不为人们熟知的创业故事，故事的主角却几乎把整个硅谷搅得天翻地覆；这是一次以失败告终的创业历程，但创业中一次次真实的磨难却比那些充斥着成功的故事更有价值。
我很早就读过Startup: A Silicon Valley Adventure这本英文书。主人公Jerry Kaplan（杰瑞·卡普兰）和他创建GO公司（GO Corporation）的经历是20多年前硅谷创业史中最精彩的故事之一。从1987年创立公司研岁敏发手写便携电脑，到1994年被AT&T收购并销声匿迹，GO公司几乎经历了IT创业公司可能经历的每一种磨难。如何选择早期合伙人，如何获得初期投资，如何招聘合适的人才并组建团队，如何在资金紧张时说服风险投资家完成新一轮融资，如何寻找客户、做市场营销，如何解决公司组建初期的管理问题，如何克服技术难关，如何处理公司与业界巨头如微软、苹果、IBM等的关系……创业公司必然会面对的诸多难题在GO公司的创业历程中显得尤其艰难。
我看过太多的创业故事，很多故事谈的都是成功、运气和领导者的天才，但杰瑞·卡普兰却在这本书中如实地记录了GO公司创业过程中遇到的一个又一个难题。在有资金困难、无法融到钱的时候，创业者和所有遇到困难的普通人一样，会情绪低落，甚至歇斯底里；在技术问题无法很好解决的时候，创业者会在迷茫中苦苦探寻；在一个羽翼未丰的创业公司被微软等大公司围追堵截的时候，创业者是不是敢于和微软这样的公司打一场官司？所有这些真实的故事共同为我们描绘了一幅感人的创业图景。
虽然不大为今天的创业者熟知，但GO公司当年的确凭一己之力，震撼了几乎整个硅谷。微软后来嵌入Windows的笔输入体验，苹果后来的Newton PDA，都直接受到了GO产品的影响，并与GO展开了竞争。当时的GO公司不但聚集了一批硅谷的顶尖人才，也向硅谷的巨人们“输出”了不少杰出人物。比如对Google早期创业作出过重要贡献，长期担任Google资深副总裁的Omid Kordestani（奥米德·柯德斯塔尼），曾在苹果担任副总裁的Bill Campbell（比尔·坎贝尔）等人，均出自GO公司这个“创业训练营”。
直到今天，很多业内人士谈起苹果风靡世界的iPad产品，还会唏嘘不已地说，iPad从血缘上的确继承了GO当年开创的，用手写体验改变人机交互界面的做法。GO当年走的路不可谓不创新，也不可谓不正确，但GO选择的时机的确太早了。创业能否成功，说到底取决于能否在正确的时间做正确的事。当技术、市场、环境、应用等因素还不成熟的时候，即便GO公司的战略理想再伟大，也难逃时运不济的命运。
但GO公司以失败告终的创业之路，反而给我们提供了一本最好的教科书。这本书里真实的创业故事，创业者在困难中真实的悲欢喜乐，可以帮助那些有着同样远大的创业理想，却未必了解创业艰辛的年轻人，更好地度过创业的早期阶段，走向成熟。
很惊讶这样一本真实、精彩、感人的创业书，市场上居然没有中文译本。我建议出版社引进并翻译出版这本书，算是对这个遗憾的弥补，希望大家喜欢。今后，我也会多推荐些国外的好书，让国内读者能更好地接触最先进的创业、创新理念。
写一部最最真实的企业史
自从1987年GO成立到1994年被AT&T收购为止，我一直在记录着所有事情，同时希望有一天能写一本有关创业经历的书。在头两年里——把办公室从旧金山搬到福斯特市弊雀带前——我总是每周末用几小时的时间将一周里重要的事情都记录下来。但搬家后，由于GO的快速成长，我无法继续像从前那样写日记了，于是我买了一个随身携带的录音机，每周在上班途中找时间把事情录下来。每当一卷磁带录完，我就会把它交给专人去抄写，在收到成品后将它们都完好地保存在抽屉里。
后来，在整理这些记录要归档时，我才发现里面竟然有20多小时的录音和1000多张抄写好的笔记。在这份编年史里，有容量超过50兆的电子邮件、备忘录、预算、报告、计时表、提议以及业绩审核表。除了这些电子记录之外，我还收集了许多约会日程表、通信、手册、报纸、图画、原型机图样、照片以及录像带等物品。GO的董事会和员工都明白我在为出书作准备，他们中间也有许多人赞助了各种重要的文件。
细心的人在看到书的后半部分时，会发现很多时候我其实并不在现场。在写到后半部分许多情节的时候，我尽可能借用他人所有的回忆。在此我要谢谢他们——特别是罗伯特·卡尔、比尔·坎贝尔、兰迪·科米萨以及约翰·多尔——他们牺牲了很多时间为我描述，再现了我们曾经走过的一幕幕场景。
从他们提供的资源和我自己的记忆中，我搜索了其中最能够表达新企业的勇气、想象力、遭遇的挫折以及幽默感的细节和事件。在努力保证准确性的同时，我也重新调整了一些对话，以达到意义、目的及人物风格更具有真实性的效果。

GO公司结束后的故事
在努力说服了GO至少90%的股东投票同意之后，GO和EO的合并终于在1994年1月7日那天完美地落幕了。可是尽管GO已经不存在了，但斗争却依然继续了下去。我们认为自己团队中至少应该有一个人看到下一个版本的产品上市，所以GO最初的管理团队中只有迈克·荷马加入了阿兰·罗斯曼的团队。因为他的努力，两个组织和产品计划才得以被合并成统一的产品。而后来也不出所料，GO开发团队接下来的第一个任务就是要完成EO的产品，并且单单支持AT&T的霍比特人战略。接着EO也很快停止了英特尔版本的笔尖开发以及所有在日文版本上的工作。
合并完成后才两周，AT&T的高级主管Carl Ledbetter（卡尔·莱德贝特）就来参观了EO，并且和员工讨论了各种问题。莱德贝特当时已经44岁了，但就AT&T的标准来看还算是年轻的。他最近刚被AT&T从Sun挖过来带领用户产品部，并且继承了EO这边的职责。可是那次会议的结果非常意外：他告诉EO的管理阶层说，由于AT&T微电子部已经决定要彻底砍掉霍比特人芯片的产品线，所以他的建议是干脆彻底关掉EO。
就在莱德贝特公布这个消息的前几周，作为AT&T提议的合作关系的主要部分，以及对EO的投资，AT&T的管理层仍然在授权霍比特人芯片给中国台禅坦尘湾。AT&T有一个叫“为什么AT&T微电子是你最好的长期伙伴”的幻灯片，其中第一个强调的主题就是“AT&T的公司策略可以保证持续、优越的投资”。但在没有了霍比特人芯片后，似乎台湾当局也不会再有兴趣投资EO了。可是作为公司主要的融资策略来说，关掉EO似乎是不可避免的了。
但是罗斯曼、荷马、拉克鲁特、科斯拉以及多尔立刻开始了行动。他们用周末时间制订了一套激进的新计划来削减开支，转回到英特尔处理器，并且把未来产品的开发集中到智能手机上。可是不幸的是，这也意味着在公司仅存的230人中将有100人要失去工作。接着拉克鲁特找到了卡夫纳，并且安排了周一晚上和他的团队会面。尽管被批准的机会不大，EO和GO的人在飞去新泽西的飞机上仍然努力在弄着协议。后来让我们大吃一惊的是，卡夫纳他们居然愿意再多投资信孝1800万美元的过渡性贷款，并且会在EO 1994年2月22日的董事会上通知我们结果。
但在AT&T的新承诺中，可能还有EO管理团队未知的因素：AT&T对少数股东的潜在责任，包括GO的股东。根据AT&T内部一份给卡夫纳的备忘录的说法，AT&T之所以会提供1800万美元作为暂时资金，主要是因为想要降低法律控诉的可能性。备忘录上面指出，如果AT&T败诉的话，最多有可能会赔上1亿美元。
接着罗斯曼马上宣布了在一周之内，就要有将近一半员工遭到解雇的消息，而这些人的注意力也很快地从工作转到了发送履历上面。后来到了2月3日时，罗斯曼很不情愿地解雇了100人。
在2月的董事会议上，卡尔·莱德贝特突然决定让一个叫鲍勃·埃文斯（Bob Evans）的人来替代罗斯曼的工作。罗斯曼没过多久后就威胁要提出控诉，但因为一笔丰厚的补偿金而和解了。
在同一个会议上，对于个人信息管理器以及公司核心战略的产品来说，EO的董事会还是未能通过收购工资管理软件的谅解备忘录。在很有诚意地移交了软件、员工以及资产之后，工资处理软件的CEO约翰·蔡斯勒为此简直快要气疯了。他在5月11日对AT&T和EO提出了欺诈、违约以及共谋的控诉。
鲍勃·埃文斯是一个典型的硅谷企业家，他当时60岁，主要的相关经历是IBM大型项目的管理，特别是主机开发团队。在为IBM工作了32年后，他加入了一家叫做Hambrecht & Quist（汉布雷克特与奎斯特）的投资公司。但对于管理EO一职来贺禅说，他那个IBM副总裁的辉煌历史却没能够帮上什么大忙。
EO的管理团队很快就发现，在埃文斯的眼中，工程师不是有机体里面的特殊细胞，而是机器里面可更换的部件。他宁愿任用新人来替代，也不愿意批准用来挽留关键员工的奖金。而公司为此所付出的代价，则是频繁地流失了才华洋溢的工程师。在两次大规模的解雇事件、发生在2月的合并事件，以及员工自动辞职的多次冲击下，笔尖原始的技术团队已经流失了超过相当于200年的累积经验，只剩下相当于150年左右的累积经验担当所有的工作。在GO，每个软件工程师差不多只需要负责10000~20000条编码，但到了EO之后，他们的负担就增加到了80000条左右。同时，由于培训计划已经被废除，所以后来的工程师就只能在职学习，因而大大地降低了整体的生产力。
埃文斯和他的管理团队在4月7日的会议上让EO董事会批准之前，用了整整3个月的时间重新检查了公司的商业计划书。但在团队即将要完工之际，一个AT&T的经理团队忽然来作了初步检查，其中包括卡夫纳的战略顾问，一个我曾经从巴斯金山坡追到东京寿司店的人。他为公司推荐了一个新的策略——除了现有的策略之外，EO应该在现有的产品完成之后退出硬件市场，并且将重点放在把公司的软件外包给其他的生产商，也就是GO在合并前原本的目标。
在公司大量流失工程师、霍比特人项目被取消、所有GO的独立软件开发商和硬件持牌人消失，以及埃文斯考虑重新恢复GO原始商业计划的情况下，迈克·荷马发现EO已经名存实亡，他感到黯然神伤，最后决定离开公司。
在不到3个月后，AT&T就决定撤出所有给EO的资金。后来他们在1994年7月29日发出了一份新闻稿，几乎解雇了所有剩下的员工，然后关门大吉。6周后，公司举办了一次公共产品拍卖会，并且清算了所有剩下的资产。
GO的股东从来就没收到过他们EO的股票，不过也无所谓了，因为反正是垃圾。而无论是正式或是非正式，AT&T和EO唯一给GO原始股东的交代，就是一封鲍勃·埃文斯通知公司停业的简单信件，他在上面加了一个简短的个人附录：“我们起初的愿景并没有错，只是很可惜EO没能通过成功来证明那个愿景就是了。”
在回顾整个GO和EO历程的时候，人们很容易会把责任归到管理团队的错误、竞争对手的攻击，以及大型企业合作伙伴的冷漠态度上面。虽然这些都是很重要的因素，但如果我们可以打造一个实用、价位合理而又符合市场需求的产品的话，公司其实是可以挺过来的。就好像验尸官在老人去世时很难马上断定死因一样，在我们寻找公司破灭的原因时，也很难指出某一个完全担负全部责任的因素。或者好像癌症病人一样，如果缺乏强大的信念和生命力，会导致那些原本可以被扭转的问题未曾被关注到，直到有一天这个有机生命体会被累积的问题给压垮。
这里真正的问题不是为什么项目完蛋了，而是它为什么能够在没有任何真正业绩的情况下维持那么久。在没有这一大帮支持者不屈不挠努力的情况下，GO很可能许多年前就已经偷偷地卷铺盖走人了。公司之所以能够持续下去，完全是因为意愿的力量以及对目标的强大信念。但值得庆幸的是，人类想要把世界变得更好的冲动绝不只是年轻人或是笨人的专利，它也属于那些居住并且工作在硅谷的人。
在1993年4月离开苹果之后，约翰·斯卡利任职于Spectrum Information Technologies（光谱信息技术），一家在东岸的小型公司的CEO。但在发现一些先前存在的不规则问题之后，他很快就辞职了。
在1994年6月时，鲍勃·卡夫纳从AT&T辞职，去了好莱坞最大的人才中介机构Creative Artists Agency（创造力影艺公司）担任多媒体娱乐的主管。
在接受了约翰·多尔在克莱纳·帕金斯暂时的工作后，比尔·坎贝尔被聘请为发明著名Quicken理财管理软件的Intuit公司的CEO，而Intuit后来很快就被微软收购。
兰迪·科米萨后来成为了LucasArts Entertainment Company（卢卡斯艺术娱乐公司）的CEO，一家由《星球大战》的著名导演乔治·卢卡斯拥有的电脑游戏公司。
罗伯特·卡尔成为Core Technology（核心技术）的副总裁，并且负责为Autodesk（欧特克），一家电脑设计软件的主要供应商开发新产品。
在IBM收购了Metaphor之后，大卫·利德尔在微软创始人之一保罗·阿伦的支持下，在硅谷成立了一家叫“区间研究中心”的实验室。凯文·多伦后来也成为实验室里的一名科学家。
在FTC是否要对付微软并且终结调查僵持在2∶2投票数的情况下，司法部在1993年8月宣布了要在类似的事件上去调查微软反垄断的问题。后来司法部和微软在1994年7月达成了核准令的共识，并且司法部也因为微软使用排外与反竞争授权协议来推销自己的软件，继而非法维持自己在个人电脑操作系统市场中的垄断而提出了反垄断控告。核准令中清楚地禁止在无论是否使用微软操作系统的情况下，微软都不可迫使持牌人在凡是有英特尔处理器的产品上支付版税。核准令同时禁止微软签署会限制电脑生产商申请许可证、出售或是使用竞争对手的操作系统来分配产品的合约。
到了1994年12月时，苹果的“牛顿”产品系列不但销售很不如意，而且普遍被贬为未能达成期许的产品。通用魔术当时刚刚和AT&T一起推出了第一代的魔术瓶盖。AT&T在英特尔因为AT&T的霍比特人芯片而取消了生产“北极熊”（一种电脑型号）的计划后，也宣布他们要取消一直没有发行，并且本来要继承电子笔视窗的Winpad（平板电脑）。Winpad的团队在被编进了视窗的团队后重新运作。
州立农场刚完成它们第一部以笔尖为基础的申报评估应用程序的测试。他们初步的调查显示，这个应用程序每年可以为州立农场节省近8500万美元，为此诺姆·文森特作了购买价值5000美元的手写电脑的准备。但在不看好笔尖的情况下，他最后选择了电子笔OS/2。
在家休息了几天后，我开始在想下一步要做什么。这时我在Teknowledge公司的老朋友艾伦·费歇尔打电话问我，怎么才能把他最近开发的一些有趣的技术变得更有价值。他的软件工程师团队当时刚刚与金融服务公司Charles Schwab（嘉信理财集团）签了合约，准备要一起开发一个叫“小聪明”的视窗前端文件夹处理订单管理系统。他说：“基本上，用户可以从他们家里的电脑直接连线到嘉信的信息中心，更新他们的文件夹，查询股票报价，买卖股票以及浏览公司和产品的最新消息。”
我第二天给他回了话：“你知道吗？我感觉买卖股票就和买卖其他东西差不多——只不过它赚得更快而已。但当你真的好好思考时，你会想，无论是立体声还是麦片粥，为什么要有固定价位呢？我想，如果我们能够在大众电器用品上建立一个超大的市场的话，又会带来什么改变呢？”
他虽然非常感兴趣，但仍然还有怀疑：“电器零售向来没有特别成功过，而且还很无聊，每天就只是在那些明细表和价位里面打滚而已。”
我说：“但如果你经营方式不一样的话，你或许就可以打造一个有吸引力，并且有许多图片和产品信息的界面。你可以先把它设定为免费赠品，再从之后的每笔销售交易中分成。但最重要的是，就好像股市一样，你可以让价位随着市场需求而变动。”
他说：“还有，因为我们可以通过界面看见人们所关注的产品、关注的时间，所以我们可以在人们购物之前就了解到他们的喜好。然后我们就可以送上那张电子优惠券——比如说让他们在所关注的雪橇上节省5美元什么的——并且告知他们时限。”
接着我们都停下来，在那一刻我们彼此都在天马行空地去想象各种可能性，然后艾伦说：“你知道这意味着什么吗？这很可能会成为一种有着最佳价位和无限货架的全新零售方式，以及一种全新的销售渠道，一个坐拥数十亿美元的行业。”
哇，柳暗花明又一村，我再一次体会到那种豁然开朗的美好感觉，但我真的不确定自己这次是否还能盲目跟随内心的感动。“上帝啊，艾伦，我真的希望在GO结束后自己能够好好地休息一阵子，然后开始下一个事业。”
“是啊，我听说你们的经历挺疯狂的。”
“刺激到难以置信的地步。”
“或许你可以先出一本书，然后我们再开始。”
很高兴我满足了他这个要求，于是GO这本书问世了。