第一：产品开发过程工作没有做到位
某些公司产品开发过程中工作没有做到位，比如产品的配方、生产工艺技术都还不成熟，处于摸着石头过河，自然而然生产过程中就会出现诸多隐含的质量异常产品，这些隐含的质量异常产品只有等到消费者使用时才会发现。
改善建议：
① 作为新产品开发部门每一次开发新产品，在开始批量生产前，一定要做好充分的验证工作，不要总是过急投产上市，毕竟在实验室的开发与生产线上的批量生产存在很大的差异。
② 为了确保新产品顺利投产上市，作为开发部门一定要经过多次反复论证，最好亲自到生产线上跟踪试做，充分确认是否可以顺利批量生产。
③ 每一个新产品开发结束，应形成《新产品技术档案》，标明编号与版本状态，与生产部门做好相应的技术移交手续，必要时对生产部门做批量投产前的技术培训
④ 每一个新产品初次投产时，作为开发部门务必派人到现场跟踪关键过程，以进一步验证新产品的技术工艺是否真正适合生产线生产，以检验新产品的技术工艺是否还存在不足及时调整完善
⑤ 新产品顺利投产后，务必做好新产品的质量技术标准档案，包括工艺作业指导书、产品质量标准等。
第二：公司内部没有统一的书面质量判定标准
某些公司之所以很难控制流通到市场上的产品质量问题，是因为公司一直没有一份统一的产品质量判定标准，每次生产都是靠领导的感觉执行，领导说质量可以就可以，领导说质量不可以就不可以，自然而然给一线作业人员包括班组长的质量管理带来非常大的障碍。
改善建议:
建议针对公司内部每一个产品建立明确的书面质量判定标准，从外观到内在，能量化的尽可能量化，经过相关部门的严格讨论会审后定稿作为受控文件发布，包括品质部门、生产部门、技术部门等等都要知晓明白，尤其是一线作业人员。
第三：作业人员不清楚合格与不合格的标准
某些公司之所以很难控制流通到市场的产品质量问题，很大一部分原因是一线作业人员不经过培训直接上岗作业，根本就不清楚合格的产品与不合格的产品的区分，若依靠品质部门、生产部门各级管理监督，试想有哪个公司的管理人员能做到时时刻刻都守着每一个作业人员呢？
改善建议：
① 作为一线作业人员不清楚合格与不合格的判定标准，错不在员工，而在管理人员没有培训和指导。
② 对于新入职的一线作业人员，不要急于安排上岗，一定要先对其培训产品方面的知识，经过考核合格后再准许上岗，初次上岗不要直接安排到关键工序，最后初期上岗作业一定要有相应的经验丰富的人员从旁监督指导。
③ 对于老员工，一样要定期对其培训产品方面的知识，让其时刻不能放松质量警惕心，必要时给予考核。
第四：生产部门与品质部门对质量判定的标准不一致。
某些公司之所以很难控制流通到市场的产品质量问题，最为关键的原因:一是整个公司从上到下没有一个书面的质量判定标准，直接导致了执行部门生产部门与品质部门对产品质量判定也不统一，出现产品质量问题的严重性和次数自然就会增大增多。
改善建议：
建议针对公司内部每一个产品建立明确的书面质量判定标准，从外观到内在，能量化的尽可能量化，经过相关部门的严格讨论会审后定稿作为受控文件发布，包括品质部门、生产部门、技术部门等等都要知晓明白，尤其是一线作业人员。
第五：没有为客户建立质量标准档案
同样的产品不同的客户有不同的质量要求，公司在执行过程中有可能出现混淆、执行交叉等现象，所以对于此种情况，最好公司能为每个客户建立质量档案，做好标识，作为公司内部的一份受控文件，传达到相关部门，比如品质部门、生产部门、计划部门等，以便下达客户订单生产任务时就开始加以备注提醒，以确保各相关环节都能执行到位。
改善建议：
① 为每一个客户建立一个质量标准档案（包括名称、编号、版本、状态，一定要标识醒目清晰，防止因为无标识或标识不规范不清晰不醒目，导致不同客户的质量标准档案发生混淆而导致质量事故的发生），最好与客户相互签署确认，作为公司生产部门、品质部门、技术部门在产品质量判定方面的唯一依据；
② 指定一个部门统一管理，一般是品质部门。
③ 定期对一线作业人员培训考核；
④ 要根据客户的要求变化同时更新质量标准档案，新旧质量标准档案一定要有所区分；
⑤ 质量标准档案每次更新，及时下发新的质量标准档案，同时回收旧的质量标准档案，防止现场新旧质量标准档案同时存在，给执行带来非常不利的影响；
⑥ 每次下单生产时，一定要在生产任务单上注明客户的特殊要求或客户的质量标准档案号，以确保相关部门在执行过程中不会出现任何的差错和混淆。
第六：产品质量判定标准一切以老板的口头指令为主。
某些公司之所以很难控制流通到市场的产品质量问题，另外一个最为关键的原因是：整个公司从上到下没有一个书面的质量判定标准，一切行动听老板的口头指令为主，老板说可以就可以，老板说不可以就不可以，但是话语传来传去必然会存在变样的，老板传到品质部，品质部传到生产部，生产部各级管理再一层一层传达，谁知道传达到作业人员时意思变成什么样了。
改善建议：
建议针对公司内部每一个产品建立明确的书面质量判定标准，从外观到内在，能量化的尽可能量化，经过相关部门的严格讨论会审后定稿作为受控文件发布，包括品质部门、生产部门、技术部门等等都要知晓明白，尤其是一线作业人员。
第七：公司没有树立起与时俱进的质量意识
每一家民营企业都是由小作坊一步一步做起来的，随着生意的兴隆、市场覆盖率的扩大、销量的扩大、团队的扩充，存在很多老员工，尤其是跟着公司创始老板打天下的老员工，内心会自以为什么都懂，一切跟着感觉走，内心总有一个固化的理念“以前做了那么多年，客户都没有说什么，说明客户很认可了”，这部分老员工在公司又有很大的话语权，这样的情况怎么能把产品质量控制到位呢？毕竟市场在进步、客户在成长、消费者要求在提升、行业在进步，作为企业有话语权的人思想不进步、不成长，自然也不会把产品质量控制到位。
改善建议：
① 建议针对公司内部每一个产品建立明确的书面质量判定标准，从外观到内在，能量化的尽可能量化，经过相关部门的严格讨论会审后定稿作为受控文件发布，包括品质部门、生产部门、技术部门等等都要知晓明白，尤其是一线作业人员。
② 老板一定要时时刻刻维护质量判定标准的尊严，不然质量判定标准必然会形同虚设。
③ 老板维护质量判定标准一定要有恒心、耐心与持久心，最怕的就是三分热度（毕竟刚开始公司肯定会出现比较多的次品、不合格品，老板此时自然会心痛，会可惜，会不舍）。只要能坚持一段时间，次品、不合格品的现象一定会大大有效降低，同时团队的质量责任心一定会大大增强提升，内部的质量管理一定走向规范。
第八：公司从上到下总是把产量放在第一位
某些公司之所以很难控制流通到市场的产品质量问题，还有一个最为关键的原因是：整个公司从上到下不太重视质量，而是把效率、产量放在第一位，感觉完成客户订单是第一位，至于客户是否能完全接受、产品质量是不是达标，没有人去思考这个问题，反正我把计划准时完成了，能不能销售出去、能不能变现、能不能被客户接受等等是销售部门要考虑的事项，是老板要考虑的事项。
改善建议：
要在公司内部树立起产量与质量并重的思想理念，加强内部管理，不断对管理人员通过多种方式（开会宣导、培训、建立管理看板等）从思想层面渗透质量责任意识、客户服务意识和质量与经济并重意识（抛弃质量追求经济是瞎扯淡；抛弃经济追求质量是瞎胡来）。
编写：企业管理变革推动与辅导者 张骥老师。
专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。
